Please enable Javascript to view this page correctly

Menu
 

Czy Twoja firma utrzyma pracowników?- cz. 1

Wróć

2017-11-23 — Jakub Królikowski

W ostatnim czasie wiele organizacji zgłasza problem coraz większej rotacji pracowników. Zmiany na rynku pracy tj.: przemianowanie na rynek pracownika oraz znacząca liczba przedstawicieli „nowego” pokolenia, stwarzają dogodne środowisko do intensyfikacji migracji między firmami. Pracodawcy zaczynają nagle zastanawiać się dlaczego pojawia się problem z pracownikami przecież do tej pory mogli przebierać w rynku. Trudno po tylu latach przedmiotowego traktowania nagle zmienić paradygmat i wyjść poza schematy.

Zacznę od przytoczenia pewnej historii. Otóż pewna duża międzynarodowa firma otworzyła jeden ze swoich oddziałów w Polsce. To co charakteryzowało firmę to bardzo duża specyfika kultury organizacyjnej opartej na bardzo dynamicznych zmianach, ale i również na hierarchii, autorytatywnym zarządzaniu w oparciu o wyniki (przy tym wywieranie presji). Generalnie w początkowej fazie adaptacji firmy na polskim rynku różnice kulturowe powodowały wiele konfliktów. Z czasem jednak między osobami zatrudnionymi z Polski i zagranicznymi zarządcami oddziałem klarował się coraz lepszy system współpracy.  Owocowało to coraz lepszymi wynikami biznesowymi. Będąc wewnątrz wszystko wydawało się być poukładane i zaplanowane, menedżerowie byli merytoryczni i jednocześnie uśmiechnięci, interesowali się rozwojem pracowników, a zespoły mocno współpracowały i szukały usprawnień. Rezultatem tego były doskonałe wyniki, które w kulminacyjnym punkcie dały pierwszą lokatę wśród wszystkich oddziałów na całym świecie. I w tym momencie naszej pięknej biznesowej historii zaczęło dziać się coś czego nikt się nie spodziewał. W okolicy pojawiła się nowa wielka firma. Chociaż tak naprawdę jej działalność nie była konkurencyjna, to potrzebowała wysokiej klasy menedżerów. Zwróciła wzrok ku organizacji z naszej opowieści. Jak się okazało nie było najmniejszego problemu, aby przekonać kluczowych menedżerów do zmiany pracodawcy. Jak zakończyła się historia? Część najważniejszych menadżerów odeszła z dobrze prosperującego oddziału. Zapoczątkowało to liczne problemy kadrowe na stanowiskach wyższego szczebla, trzeba było próbować i eksperymentować. To co było wypracowywane przez kilka lat nagle przestało działać. Rozpoczęły się konflikty i zwiększyła rotacja. Wyniki zaczęły powoli spadać, aż w konsekwencji po dwóch latach została podjęta kluczowa decyzja: „wszystkie zlecenia zostają przeniesione do innego oddziału, a ten zostaje zamknięty”.

Powyższa historia pokazuje jak kolosalne mogą być konsekwencje utraty kluczowych pracowników. Długofalowe strategie biznesowe, innowacyjne rozwiązania, optymalizacje kosztowe i technologiczne to wszystko może stać się nieskuteczne, jeżeli odejdzie grupa ważnych menedżerów. Co więcej aktualne wyniki mogą zacząć spadać, a firma może stracić płynność. Skutki biznesowo mogą być bardzo silne, dlatego warto jak najszybciej rozpocząć profilaktyczne działania. Pierwszym krokiem jest określenie, którzy pracownicy w firmie stanowią podstawę jej funkcjonowania. Kogo brak firma odczuje najbardziej? Należy zwrócić uwagę na tę kwestię nie tylko od strony biznesowej, ale również z punktu widzenia personalnego organizacji. Czasami to właśnie aspekt motywującego przywództwa lub silnych relacji świadczy o przewadze na rynku. W momencie kiedy zostaną określone osoby kluczowe dla funkcjonowania organizacji należałby zastanowić się co firma robi, aby oni chcieli w niej pozostać przez najbliższe lata. W tym miejscu warto również zadać sobie pytanie jakie dajemy im szanse do rozwoju, aby byli jeszcze skuteczniejsi. Jeżeli chcemy, aby nasze działania były efektywne musimy zastosować indywidualne podejście do każdego kluczowego pracownika, ponieważ każdy może mieć inne priorytety, inne potrzeby i oczekiwania. Następnie warto wprowadzić politykę sukcesji i wyznaczyć sukcesorów dla każdej osoby w zdefiniowanej przez nas grupie. Zaangażowanie w przygotowywanie przyszłych następców będzie wielokrotnie procentowało przyszłości. Kolejna kwestia to wiedza know-how pracowników kluczowych, każda firma powinna postarać się ją zebrać i skodyfikować.

Utrata kluczowego pracownika może być dla organizacji dużym ciosem, mającym czasem kolosalne skutki, ale czy odejście innych pracowników jest w jakiś sposób istotny dla firmy? Szacuje się, że rotacja jednego pracownika przeciętnie kosztuje biznes między 93%, a 200% (w zależności od wykonywanych obowiązków) rocznego wynagrodzenia na danym stanowisku pracy (Źródło: „Journal of Accountancy”). W praktyce, jeśli miesięcznie wynagrodzenie naszego pracownika kosztuje firmę 6000 zł, to koszt fluktuacji na danym stanowisku wynosi pomiędzy 66 960 PLN, a 144 000 PLN. Rotacja 10 pracowników może wynieść nawet 1 440 000 PLN. Takie kwoty myślę, że dla każdej organizacji są zauważalne. Wiele osób w tym momencie może zadać pytanie, ale skąd te kwoty, co się na nie składa? Często niezauważalne i pomijane są koszty pośrednie rotacji związane z: odejściem pracownika, poszukiwaniem nowej osoby na dane stanowisko, adaptacją i osiągnięciem efektywności nowo zatrudnionego oraz kosztami utraconych korzyści (zachęcam do lektury licznych źródeł na ten temat,
np.: https://rynekpracy.pl/artykuly/rotacja-pracownikow-koszty-rodzaje-przyczyny). Warto zauważyć,
że rekrutacja nowego pracownika może zakończyć się niedopasowaniem kandydata do organizacji lub odwrotnie. To skutkuje kolejną rotacją i dużym wzrostem podanych powyżej kosztów. Po za stricte finansowymi aspektami pojawia się również negatywny wpływ na nastroje osób pozostałych w zespole, co może być impulsem do poszukiwania pracy przez innych pracowników. Podsumowując z punktu widzenia dobra organizacji należy unikać fluktuacji i starać się za wszelką cenę utrzymać pracownika.

Czy jest to łatwe?

Jak pokazują badania wykonane przez firmę Antal, jedynie 6 na 100 pracowników powie zdecydowane „nie”, gdy zadzwoni do nich rekruter. Biorąc pod uwagę, że dzisiejsze bezrobocie jest jednym
z najmniejszych w historii, a firmy, aby pozyskać nowego pracownika uciekają się coraz częściej do proaktywnego poszukiwania kandydatów (headhunting silne inwestycje w Employer Branding) możemy odpowiedzieć, że nie jest łatwo zatrzymać pracowników.

„Dzisiaj najłatwiejszym sposobem na otrzymanie podwyżki jest zmiana pracy.” - właśnie takie rady można odnaleźć w wielu poradnikach lub otrzymać od znajomych. A jak pokazują badania wystarczy zaproponować wynagrodzenie wyższe o średnio 23%, aby przekonać do zmiany pracy. Dlatego jeżeli firma nie zacznie proaktywnie dbać o zadowolenie swoich pracowników może to skończyć się konsekwencjami, na które świadomie nie byłoby akceptacji. Co pracownika motywuje do pracy
i identyfikacji  z naszą organizacją? Co wpływa negatywnie i przybliża do decyzji opuszczenia naszej firmy?

W rozmowach z menedżerami często obrazuję zadowolenie pracowników (zaangażowanie i motywacje do pracy w konkretnej firmie) za pomocą wewnętrznej „wagi zadowolenia”. Za każdym razem kiedy pracownik poczuje satysfakcję w pracy na szalę pozytywnych odczuć wpada kamyk  wzmacniający jego  zadowolenie z firmy. Druga strona zapełnia się natomiast wszelkimi subiektywnie dla pracownika negatywnymi odczuciami. W rzeczywistości jeden kamyk nie waży wiele. Jednak w momencie gdy po jednej stronie wagi uzbiera się większa ilość, mogą przeważyć. W zależności, która to będzie szala pracownik albo zaangażuje się bardziej w pracę albo aktywnie zacznie szukać nowego pracodawcy. Taka waga wewnątrz pracownika jest bardzo indywidualna i naszpikowana  subiektywnymi interpretacjami sytuacji.  Przekładając ten obraz na praktykę: przełożony chwaląc pracownika, dodaję mu mały (albo duży
w zależności od potrzeb pracownika) kamyk na szalę zadowolenia. Z drugiej jednak strony na przykład nie dając oczekiwanej podwyżki przykłada pewien ciężar negatywnych odczuć.

Rolą przełożonego jest przy każdej nadążającej się okazji (ale również proaktywnie inicjować takie okazje) dodawać maksymalnie dużo pozytywnych „kamyków”. Dzięki temu pojawiają się duże szanse na zachowanie równowagi na „wadze” lub nawet podniesienia zaangażowania pracownika.

Ktoś kiedyś odpowiedział mi na takie zobrazowanie: „Ok, to jak nie będę dostarczał negatywnych kamyków mojemu pracownikowi to równowaga będzie zachowana i tak naprawdę nie musze klepać po plecach”. Otóż moja odpowiedź brzmi nie, ponieważ na odczucia pracownika wpływ ma nie tylko jego przełożony, ale wiele innych czynników, jak: współpracownicy, inne działy organizacji (np. poprzez swoje decyzje i polityki), zarząd oraz on sam (samoocena). Zatem przełożony może unikać wszelkich sytuacji
i decyzji, które mogłyby być negatywnie odebrane przez pracownika, ale coś złego dzieje się w zespole lub nastąpiła jakaś zmiana organizacyjna i nagle pracownik czuje się źle. Druga kwestia to indywidualna interpretacja zdarzeń, przez co pracownik może odebrać negatywnie niektóre sytuacje z pozoru neutralne lub nawet pozytywne. Przykładowo w zespole awansuje jeden z pracowników, z punktu widzenia przełożonego jest to w pełni uzasadnione, ponieważ ma duże doświadczenie, z sukcesem zrealizowane projekty itd. Zdarzenie zdawałoby się neutralne, natomiast jeśli któryś z pracowników bardzo chciał dostać to stanowisko (niezależnie czy spełniał wymagania czy nie), być może teraz czuje,
że już nigdy nie awansuje, że to niesprawiedliwe itd. Szala zadowolenia wcześniej nie została z zapasem obciążona i nagle górują negatywne emocje, pracownik aktualizuje życiorys i rozsyła do innych firm.

W następnym artykule przedstawię konkretnie najważniejsze powody dlaczego pracownicy myślą
o zmianie pracodawcy (negatywne kamyki). Przeprowadzę krótką ich analizę oraz zaproponuję jakie rozwiązania można zastosować (pozytywne kamyki).

 Jakub Królikowski

linnow29871 2

Konsultant HR, Konsultant SAP SuccessFactors, Trener. ROC Polska.

Ekspert w dziedzinie projektów rozwojowych i szkoleniowych. 

Zainteresował Się ten artykuł?

Zapraszamy na zdalne szkolenie z Jakubem, które odbędzie się 7 grudnia 2017 r., w godzinach 10.00-12.00

Jakub Królikowski będzie mówił m.in. o trendach w HR, wpływie gig economy na organizacje, wyjaśni czym i po co jest chmura, a także jak przygotować się do wdrożenia systemu informatycznego z perspektywy Szefa HR. Zapraszamy do rejestracji i udziału w sondzie. Uczestnicy szkolenia mają realny wpływ na wybór tematu częsci warsztatowej szkolenia.

Program i rejestracja na szkolenie: TUTAJ.