Please enable Javascript to view this page correctly

Menu
 

Czy Twoja firma utrzyma pracowników? - cz. 2

Wróć

2018-01-23 — Jakub Królikowski

„Ludzka natura jest niedoceniana… Ludzie mają wyższe ja, które obejmuje potrzebę znaczącej pracy, odpowiedzialności, kreatywności, sprawiedliwości, uczciwości, sensownego działania i chęć wykonania tego dobrze”. – Abraham Maslow (1908-1970)

W ostatnim czasie bardzo dużo mówi się, w kontekście największych wyzwań dla firm, o różnorodności pokoleń. Aktualnie na rynku pracy znajdują się pracownicy o bardzo różnych paradygmatach myślowych dotyczących pracy. Wynika to przede wszystkim z okresu i środowiska wychowywania, momentu wejścia na rynek pracy oraz mentalności w podejściu do wykonywanej pracy. Z jednej strony pokolenie, które początek kariery zawodowej już ledwo pamięta, a dzisiaj jest raczej myśli o jej schyłku. Często takie osoby piastują stanowiska zarządcze i mają za zadanie kierować firmami. Wychowywali się w idei mocnego przywiązania do jednego pracodawcy. W praktyce są to kariery wieloletnie w jednej firmie, z silnym utożsamianiem się z nią. Pracodawca jest ważną częścią życia, porównywaną wręcz do rodziny z jednoczesnym traktowaniem siebie jako część tej rodziny. Z drugiej strony mamy młode pokolenie pracowników, którzy rozpoczynają swoje kariery lub dopiero od niedawna je rozwijają, nie przywiązując się zbytnio do pracodawcy. Patrzą głownie na siebie, na szybki rozwój swojej kariery, na zajmowane stanowiska i awanse. Ważne jest dla nich to co znajdzie się w ich CV i sposób w jaki budują własny wizerunek (Personal Branding). Często żyją w przeświadczeniu, że standardem pracy w jednym miejscu jest maksymalnie okres 3 lat. Interesuję ich natychmiastowa gratyfikacja, szybkie pięcie się po szczebelkach kariery. Chcą mieć wpływ na swoje otoczenie, na swoją karierę, na firmę, w której pracują. W kontekście takich różnic osobowościowych grup pracowników warto zastanowić jak nasza firma odpowiada na ich potrzeby i czy może to mieć wpływ na ich fluktuacje. Inną ważną kwestią jest sposób w jaki komunikujemy się z każdą z grup, czyli czy wykorzystujemy narzędzia, które są dla nich naturalne.

Proponuję, aby przez zagadnienia poruszane w tym artykule patrzeć właśnie przez pryzmat różnych pokoleń. Przede wszystkim wymieniam aspekty, które mogą oddziaływać negatywnie na pracowników, prowadząc jednocześnie do niezadowolenia z pracy i poszukiwania nowych wyzwań poza firmą. Do każdego takiego punktu zaproponuję możliwe rozwiązanie, na którym warto się skupić.

Utarło się stwierdzenie, że kandydat przychodzi do pracy ze względu na firmę i jej markę, a odchodzi z powodu swojego szefa (a nie firmy). Z ankiet prowadzonych przez organizacje, deklaratywnych powodów złożenia wypowiedzenia przez pracownika może być wiele. Jeśli jednak wgłębić się w nie okazuje się, że przełożeni mają na zdecydowaną większość z nich duży wpływ, a co za tym idzie na decyzję pracownika o zwolnieniu się z firmy. Dlatego kwestia liderów i sposobu zarządzania zespołem ma kluczowe znaczenie w kontekście rotacji.

Osobiście byłem wielokrotnie świadkiem pozytywnego i negatywnego wpływu przełożonych na fluktuację w zespole. Dla przykładu przytoczę historię z jednej firmy, w której były dwa tożsame działy mające zgoła innych liderów.  Ogólne warunki pracy (płace, benefity itd…., a nawet zadania) były w obu departamentach takie same. Niestety w jednym rotacja pracowników była bardzo duża w drugim znikoma od dłuższego czasu. Wystarczyła chwila współpracy przy wspólnym projekcie z oboma działami, żeby od razu zorientować się jak dużo je różni: atmosfera w zespole, podejście do pracy, szacunek, sposób wykonywania pracy i osiągane rezultaty. Analizując tą sytuację zdecydowanie można było zauważyć również różnicę w metodach zarządzania zespołami. Z jednej strony lider traktujący pracowników przedmiotowo, nie panujący nad emocjami, pracujący w ciągłym pośpiechu, w presji i stresie. Natomiast w drugim zespole pełna współpraca, dobra atmosfera, długofalowe rozplanowanie i ciągłe dbanie o rozwój pracowników. Jak łatwo się domyślić główny powód rotacji wyłonił się od razu i był to przełożony zespołu. Poparte to zostało również przez kolejne analizy i badania.

Nawiązując do powyższego pierwszym powodem fluktuacji związanym z przełożonymi jest złe zarządzanie. W praktyce oznacza to niewłaściwą postawę liderów, brak wiedzy i umiejętności zarządzania lub brak szacunku do pracowników. Innymi słowy brak kompetencji do przewodzenia zespołom oraz niewłaściwe nastawienie do swoich ludzi. Tacy menedżerowie chcąc realizować założone cele, z powodu braku umiejętności, budują swój autorytet przede wszystkim w oparciu o „siłę” – agresywne zachowania, wywieranie stresu, manipulowanie, autorytatywność. Takie podejście bardzo źle odbija się na pracownikach. Często mocno spada im samoocena, motywacja do pracy, a co za tym idzie efektywność. Praca w ciągłym stresie doprowadza do wycieczenia psychicznego (czasem i fizycznego), a nawet do depresji. Są to skrajne przykłady, ale wciąż spotykane, dlatego warto sprawdzić czy gdzieś w naszej firmie nie dochodzi do tego typu braku profesjonalizmu. Co ciekawe pewna część pracowników może bardzo długo trwać w takim zespole, ponieważ pod wpływem strachu i niskiej samooceny boją się podjąć decyzję o zmianie pracodawcy (boją się, że nie dadzą rady lub gdzie indziej może być jeszcze gorzej).

Złe zarządzanie pracownikami posiada również mniej skrajne oblicza, ale wciąż negatywnie oddziaływujące na pracowników. W wielu firmach nadal zdarzają się sytuacja, że niektórzy pracownicy są traktowani lepiej od innych. Przy okazji awansów, premii, nagradzania to właśnie oni najwięcej korzystają. W momencie kiedy inni pracownicy widzą uznaniowość pojawia się u nich poczucie niesprawiedliwości, a to prowadzi do demotywacji i negatywnego podejścia do pracy. Brak zasad i kryteriów oraz zła komunikacja przy tego typu sytuacjach prowadzi do nadużyć.

„Bo w końcu po co mam się wykazywać i starać skoro i tak kto inny będzie zdobywał laury.”

Wszelkie systemy nagradzania pracowników, ocen oraz awansów powinny opierać się na jasnych warunkach, znanych przez wszystkich pracowników i przestrzeganych przez każdego lidera. W momencie kiedy gratyfikacja jest uzasadniona w oparciu o takie kryteria nie ma miejsca na niedopowiedzenia i poczucie niesprawiedliwości.

Kolejna sytuacja związana ze złym zarządzaniem wiąże się z nadmiarem obowiązków przypisanych pracownikowi. Bardzo często spotykaną sytuacją jest dokładanie przez przełożonego kolejnych zadań nie zwracając uwagi na inne obowiązki, które są w trakcie realizacji. Prowadzi to do sytuacji w której pracownicy mają więcej zadań niż są w stanie wykonać. W konsekwencji nie realizują ich na czas, a to powoduje stres i konflikty. Przełożony powinien panować nad ilością pracy jaką ma wykonać jego pracownik. Wszelkie cele i zadania powinny być tworzone wspólnie z pracownikiem na podstawie właściwej metodyki (np. SMART) oraz zebrane w jednym miejscu dostępnym dla obu stron.

Istotnym aspektem dla wielu pracowników jest również równowaga między życiem prywatnym i zawodowym. I to właśnie menedżer ma wpływ czy jego ludzie będą w stanie to osiągnąć. Odpowiednio zaplanowana ilość i czas realizacji zadań spowoduje, że pracownicy nie będą przeciążeni.

Ignorowanie pracownika to kolejny element złego zarządzania, który może powodować chęć zmiany pracodawcy. Kiedy szef nie liczy się ze zdaniem swoich protegowanych i podejmuje sam wszystkie decyzje negatywnie wpływa na zespół. Szczególnie jeżeli chodzi przyszłość konkretnego pracownika lub jego obowiązki. Bez konsultacji z nim planowanych decyzji można doprowadzić do bardzo negatywnych odczuć.

Przełożony jest osobą, z którą chcąc nie chcąc pracownik musi mieć do czynienia prawie każdego dnia (w zależności od roli). Dlatego jeżeli taka relacja powoduje negatywny stres, strach lub inne złe odczucia pracownik po prostu męczy się. I choć inne czynniki mu odpowiadają to na pewno przy pierwszej nadążającej się okazji odejdzie z firmy. Dlatego zadaniem firmy jest skrupulatny dobór kadry menedżerskiej na podstawie kompetencji związanych z zarządzaniem ludźmi. Następnie dbanie o stały i skrupulatny rozwój wiedzy i umiejętności przełożonych poprzez programy szkoleniowe, indywidualne podejście oraz inne formy wzrostu.

Bardzo ważna w relacji przełożony – pracownik jest komunikacja. Często szefowie mają tyle zadań, że nie starcza im czasu na rozmowę z własnym zespołem. A to właśnie komunikacja pracownikami jest jednym z głównych celów przełożonego. Z braku spotkań i rozmów wynikają błędy w realizacji zadań, konflikty, opóźnienia, brak zaufania itd. Bardzo ważne jest, aby lider dbał o prawidłową wymianę informacji zarówno swoją z pracownikami jak i wewnątrz działu. Istotna jest tu także rola informacji zwrotnej. Niestety często feedback przełożonego następuje dopiero w momencie ocen okresowych. Pracownik potrzebuje na bieżąco dostawać informacje co i jak może poprawić. Kolejna kwestia w tym kontekście to docenienie pracownika za dobrze wykonane zadanie. Zazwyczaj menedżerowie pamiętają, aby zauważyć uchybienia, ale za często zapominają po prostu pochwalić za dobrze wykonane zadanie. Pracownicy potrzebują uznania, to jedna z naszych podstawowych potrzeb ludzkich. W związku z tym wiele firm kieruje coraz poważniej wzrok ku stałym informacjom zwrotnym („constant feedback”). Częste rozmowy z pracownikami pomagają im lepiej zrozumieć wymagania dotyczące zadań, budują zaufanie do przełożonego, dają poczucie, zainteresowania i motywują do ciągłego rozwoju. Właściwa komunikacja prowadzi do tworzenie dobrej atmosfery w zespole. Budowanie coraz lepszych relacji z pracownikami pozwala na zdobycie ich zaufania. A jest to czynnik który na pewno wpływa pozytywnie na obie strony oraz na realizowane wspólnie zadania.

„Brak rozwoju” - taki argumentem bardzo często można usłyszeć od osób, które opuszczają firmę. Co ciekawe jest to dość złożone stwierdzenie, ponieważ każdy może rozwój interpretować w inny sposób. Dla jednych są to szkolenia, dla innych awanse i zmiany stanowisk, a jeszcze ktoś może powiedzieć, że miał na myśli urozmaicenie zadań. Pytanie, na które z tych czynników może mieć wpływ przełożony? To oczywiście zależy od zasad i polityki organizacyjnej. Jednak ważnym elementem jest tutaj zainteresowanie menedżera rozwojem i przyszłością pracownika. Odpowiedni feedback w codziennych sytuacjach w firmie i wymiana wiedzy wewnątrz zespołu może przynieść bardzo dobre rezultaty. Bardzo dobrze kiedy jest to wsparte dostosowanymi do luk kompetencyjnych szkoleniami lub programami szkoleniowymi. Pracownik ma największą świadomość swojego rozwoju kiedy ustala cele rozwojowe i posiada plan ich realizacji. Podobnie jeżeli chodzi o karierę w firmie najważniejsza jest wspólne ustalenie oczekiwań, możliwości i celów. Pracownik poczuje, że się rozwija jeżeli będzie znał drogę, którą ma podążać, kryteria które musi spełnić i pracę, która ma zostać wykonana. Ważne, aby w ustalonych momentach rozmawiać o stopniu realizacji oraz o zmianach, które zachodzą.

W tym miejscu warto również zauważyć występowanie zjawiska złego dopasowania pracownika do stanowiska pracy. Okazuje się, że duża część pracowników nie czuję aby realizowała się w swojej pracy. Z jednej strony, dla niektórych praca jest zbyt monotonna i nie stawia ciekawych wyzwań. Z drugiej niektórym brakuje stabilizacji i męczy ich ciągłe dostosowywanie się do zmian. Są też pracownicy, którzy trafili na dane stanowisko przypadkiem i tak naprawdę taka praca w ogóle ich nie interesuje. Idealne miejsce pracy to takie, w którym wykorzystuje się własne silne strony i talenty. Wydawałoby się, że ta teza dotyczy tylko pracowników, ale czy na pewno? Największe firmy technologiczne zaczęły zauważać, że najlepsze zespoły to takie, w których stanowisko pracy jest dostosowane do pracownika a nie odwrotnie. Jest to przełomowy zwrot w podejściu do organizacji pracy. Najlepsi menedżerowie tworzą stanowiska pod zatrudnianych pracowników, a nie szukają kandydatów na wolne wakaty. Dzięki temu  do firmy trafiają największe talenty z rynku pracy tworząc całkowicie nową wartość dla firmy, jednocześnie ciągle rozwijając się i realizując swoje zainteresowania. Warto, aby przełożeni i szerzej firma interesowała się silnymi stronami swoich pracowników, słuchając ich oraz dostosowując zadania i obowiązki.

Pamiętajmy również o kadrze menedżerskiej, ponieważ oprócz tego, że zarządzają swoimi zespołami są również pracownikami. I tak naprawdę wszystkie powyższe kwestie dotyczą ich tak samo. Jedyna różnica może polegać na tym, że niezadowoleni przełożeni przekazują swoje frustracje na cały zespół. W konsekwencji zagrożenie odejścia rozszerza się na większą liczbę osób.

W artykule całkiem sporo miejsca poświęciłem kwestiom bezpośredniego zarządzania. Jednak żaden menedżer nie będzie w stanie zrealizować perfekcyjnie wszystkich zaproponowanych rozwiązań, jeżeli nie będzie miał wsparcia z organizacji. Mam tu na myśli zarówno najwyższą kadrę zarządzającą, jak i wszystkie działy w organizacji, na czele z działem personalnym. Organizacja powinna dostarczać dostosowane programy rozwojowe, możliwości autonomicznych decyzji lidera w obrębie zespołu oraz narzędzia wspierające zarządzanie zespołem. Szczególnie pomocne i efektywne stają się systemy informatyczne HCM, które coraz częściej są wdrażane w firmach. Przy wyborze takiego oprogramowania warto zwrócić uwagę na doświadczenia we wcześniejszych wdrożeniach oraz wsparcie najważniejszych procesów z punktu widzenia menedżera zespołu. Właściwie zaimplementowane narzędzie pozwoli na szczegółowe analizy, automatyzacje rutynowych czynności oraz indywidualne podejście do każdego pracownika. I właśnie ten ostatni aspekt personalizacji działań, komunikatów i planów staje się coraz bardziej kluczowy w efektywnym budowaniu zadowolonej kadry pracowników.

Na sam koniec temat, który dla wielu wydaje się być najistotniejszy – wynagrodzenia. Nie będę oszukiwał, kwestia ta zawsze będzie ważna dla pracowników. Natomiast jeżeli zarobki nie będą bardzo różniły się od rynkowych, osiągnięcia będą właściwie premiowane oraz ułożony zostanie jasny i klarowny plan podwyżek to w porównaniu do zagadnień poruszonych w tym artykule to nie będzie czynnik aż tak decydujący o odejściu pracownika z firmy. Wynagrodzenie wynika z potrzeby bezpieczeństwa i dlatego jeżeli jest ono na zadawalającym poziomie człowiek myśli o realizacji potrzeb wyższych. A osobiście słyszałem wielokrotnie o zmianie na gorsze warunki finansowe u innego pracodawcy tylko dlatego, że ktoś nie chciał współpracować z takim szefem, zbyt stresował się w pracy, nie czuł się usatysfakcjonowany z wykonywanych zadań lub nie rozwijał się.

Podsumowując, aspektów wpływających na decyzję pracownika może być naprawdę wiele. Kluczowym elementem całej tej układanki pozostaje osoba która tak naprawdę ma największy wpływ na pracownika, czyli jej przełożony. Organizacja powinna maksymalnie wspierać swoich liderów rozwijając w nich kompetencje, dając im czas na dobre zarzadzanie zespołem oraz narzędzia usprawniające przewodzenie. Należy również pamiętać o pewnej elastyczności w organizacji pracy, tak aby talenty mogły swobodnie rozwijać się w firmie. Przede wszystkim właściwa analiza potrzeb i oczekiwań, indywidualne podejście, proste i klarowne kryteria oraz stawianie na rozwój. A wszystko to komunikowane z odpowiednią częstotliwością i dopasowanym przekazem.

link do cz. 1 artykułu

 Jakub Królikowski

 kuba foto

Konsultant HR, Konsultant SAP SuccessFactors, Trener. ROC Polska.

Ekspert w dziedzinie projektów rozwojowych i szkoleniowych.