Please enable Javascript to view this page correctly

Menu
 

Wyzwania dla zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji przyszłości

Wróć

2016-04-15 — Dawid Muszkiet

Organizacja ucząca się

Koncepcja organizacji uczącej się zaproponowana przez Petera Senge w Piątej Dyscyplinie była próbą odpowiedzi na wyzwania zmieniających się warunków w otoczeniu przedsiębiorstw końca XX wieku. Podejście procesowe połączone z myśleniem systemowym wywarło istotny wpływ na teorię i praktykę zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim w firmach.

XXI wiek

Z upływem czasu niepewność i dynamika zmian jedynie się zwiększyła. Obecnie jako najistotniejsza cecha organizacji przyszłości wskazywana jest sustainability, określana zasadniczo jako zrównoważenie bądź zdolność do podtrzymania istnienia i odnawiania się w odniesieniu zmiennych i nieciągłych warunków otoczenia. Odmienne podejście do roli i funkcjonowanie przedsiębiorstwa nie pozostaje bez znaczenia dla miejsca pracownika w organizacji. W konsekwencji pojęcia, takie jak: zrównoważony personel czy pracownicy wiedzy, są definiowane na nowo, nabierając coraz istotniejszego znaczenia w kontekście zarządzania kapitałem ludzkim.

Paradygmaty zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie przyszłości

Wymienione poniżej najistotniejsze aspekty zarządzania pracownikami w organizacji jutra oparto na propozycjach opublikowanych przez dr Joannę M. Moczydłowską w Zeszytach Naukowych WSH Zarządzanie w 2015 roku. Uwzględniają one znaczenie zrównoważenia i odnawialności (sustainability) w koncepcjach zarządzania kadrami.

  • Kapitał ludzki to najważniejszy czynnik organizacji, a zarządzanie ludźmi to najważniejszy element zarządzania.

Istotnym źródłem budowania przewagi konkurencyjnej jest kapitał intelektualny. Okazuje się, że to nie zawodzące czasem systemy informatyczne, ale pracownicy – poddani zmiennym czynnikom oraz niejednokrotnie zachowaniom niedającym się przewidzieć -stają się największym wyzwaniem w zarządzaniu kapitałem ludzkim

  • Zmienność znacząco wpływa na relację pracownik – pracodawca.

Procesy uczenia się, tworzenia i rozwiązywania zespołów projektowych, skracanie okresów zatrudnienia (umowy terminowe) w znacznym stopniu zmieniają motywacje pracowników oraz ich przywiązanie do organizacji czy stanowiska. Wymaga to zmian w strukturach organizacyjnych – stawia również nowe wyzwania przed kadrą zarządzającą.

  • Efektywność zarządzania kapitałem ludzkim zależy od umiejętności zarządzania wiekiem.

Ważnym czynnikiem wpływającym na budowanie kapitału ludzkiego jest zróżnicowanie wiekowe pracowników. Pomiędzy osobami urodzonymi w czasie powojennego wyżu demograficznego, pokoleniem X oraz pokoleniem Y występują znaczne różnice w podejściu do pracy, lojalności wobec pracodawcy czy motywacji do pracy. Wpływa to na potrzebę zróżnicowania procesów rekrutacyjnych, szkoleniowych oraz systemów motywacyjnych. Dłuższy wiek życia oraz późniejsze przechodzenie na emeryturę wymagają przygotowania się organizacji na zróżnicowanie wiekowe i podniesienie średniej wieku pracowników.

  • Oparcie zarządzania kapitałem ludzkim na uniwersalnych wartościach uwzględniających podmiotowość pracownika na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej

Coraz większego znaczenia, oprócz zależności formalnych, nabierają emocjonalne konteksty współpracy pracownika i pracodawcy. Umiejętne budowanie pozytywnych więzi opartych na zaufaniu, szacunku, zaangażowaniu; ograniczenie kontroli i zwiększenie samodzielności pozwalają na rozwój kreatywności oraz innowacyjności w wykonywanej pracy.

  • Nowy model przywództwa organizacyjnego.

Wzrost znaczenia kompetencji miękkich, umiejętność facylitacji działań jednostek i zespołów, znaczna elastyczność – to oczekiwania stawiane „menedżerowi przyszłości”. Poza tym zacieranie się granicy pomiędzy przedsiębiorstwem a jego otoczeniem zmusza kadrę kierowniczą do zarządzania relacjami nie tylko wewnątrz organizacji, lecz także jej relacjami ze światem zewnętrznym.

Mądrość Heraklita

Przypisywane filozofowi z Efezu stwierdzenie, że jedyną niezmienną rzeczą jest zmiana nabiera obecnie coraz większego znaczenia, również w kontekście zarządzania kapitałem ludzkim. Różnice kulturowe, pokoleniowe (coraz częściej mówi się nawet o 5 pokoleniach pracowników – 5 generations), kształtująca się wciąż rzeczywistość nie pozwalają na bierne oczekiwanie. Świadomy „wybór” zmian oraz zrozumienie wieloaspektowości świata, zarówno wewnątrz firmy, jak i w jej otoczeniu, będzie coraz bardziej kluczowy w budowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji przyszłości.

Podejmując rękawicę ponowoczesności

Znany świat przemija. Stabilność ustępuje miejsca zmienności. Powstają nowe nieznane jeszcze niedawno specjalizacje – trudno nawet mówić już o zawodach. Zmiany podążają tak szybko, że doświadczenie przestaje być przewagą, stając się balastem i ograniczeniem. Klasyczna wiedza o świecie i człowieku okazuje się niewystarczająca – wzrasta znaczenie kognitywistyki i innych nauk interdyscyplinarnych. Zorientowanie na przyszłość staje się wiodącym paradygmatem. Steve T. Hunt w swojej książce dotyczącej strategicznego HR wyraźnie wskazuje na znaczenie nowoczesnych technologii w procesach zarządzania kapitałem ludzkim, podając przykłady bardzo istotnych zmian, jakie HR technology wniosło w ostatnich latach w obszarach procesów rekrutacyjnych, ocen pracowniczych, raportowania danych czy systemów szkoleń.

Aktywne wkraczanie w przyszłość związane jest z niepewnością i ryzykiem porażki; jednak opieranie się przed czasem, który nastąpi, nie jest wcale lepsze. Problem kreowania przyszłości trafnie podsumowuje Peter Drucker:

"Próba kreowania przyszłości jest bardzo ryzykowna. Jest to jednak działanie mniej ryzykowne, niż wstrzymywanie się od niego. Znaczna ilość instytucji, które podejmą sugerowane działanie, z pewnością nie odniesie sukcesu. Prawdopodobnie jednak pozostałe organizacje, które nie zdecydują się na ten krok, również poniosą porażkę".

1. Drucker P. F.(2000), Zarządzanie w XXI wieku, Warszawa, Muza SA.
2. Hunt S. T.(2014), Common Sense Talent Management: Using Strategic Human Resources to Improve Company Performance, San Francisco, CA, Wiley
3. Grudzewski W. M., Hejduk I. K.(2011), Przedsiębiorstwo przyszłości. Zmiany paradygmatów zarządzania, Management and Business Administration. Central Europe, 19(1(108)):95-111.
4. Moczydłowska J. M. (2015), Koncepcja „przedsiębiorstwa przyszłości” jako źródło nowych paradygmatów w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas Zarządzanie, 16(2):27-36.

KOMENTARZE EKSPERTÓW:

Katarzyna Kwiatkowska (Pisańska), Prezes Zarządu ROC Polska:

"Menedżerowie stają w obecnych czasach przed nowymi wyzwaniami w zarządzaniu ludźmi. Na rynku pojawiają się nowe pokolenia. Dynamika zmian, jaka dotyka obecnych pracodawców, jest o wiele większa niż 10 czy 20 lat temu. Nowa 0-generacja pracowników pojawia się obecnie co 10-15 lat i spowodowana jest dynamiką zmian technologicznych, jakie dotyczą całego społeczeństwa. W związku z tym menedżerowie muszą zarządzać w taki sposób, aby zatrzymać w swoich organizacjach te talenty, które mają za sobą lata doświadczenia, ale także ludzi młodych, o zupełnie innym spojrzeniu na świat, oddziaływaniu na bodźce zewnętrzne. To nie tylko już pokolenie X i Y, ale także pokolenie Z i millenialsi, którzy zaczynają także wchodzić na rynek pracy. Menedżer XXI wieku musi, oprócz technik zarządczych, umieć radzić sobie z takimi wyzwaniami, utrzymywać relacje ze światem zewnętrznym i odpowiadać na coraz szybciej zmieniające się potrzeby rynku".

 

Jolanta Marszewska, Profesjonalny Facylitator, Konsultant procesów arządzania zmianą, Coaching Grupowy:

"Od prawie 10 lat zajmuję się facylitacją w biznesie, do niedawna jeszcze edukując polski rynek w tym zakresie. Facylitacja to sposób pracy w organizacji właśnie w czasach tzw. Niepewności, czyli kiedy problemy, które musimy rozwiązywać, są różnie interpretowane przez różnych interesariuszy, a rozwiązania nie potrafimy znaleźć, opierając się tylko na swoich doświadczeniach. To też oznacza, że nie wystarcza logiczne myślenie i coraz częściej sięgamy po techniki kreatywne. Ludzie zaczynają dostrzegać wagę dobrego doprecyzowania problemu, bo przecież nawet najbardziej zaawansowany komputer nie doprowadzi do jego rozwiązania, jeśli problem został błędnie zdefiniowany przez programistę.

Albert Einstein powiedział: “Jeśli miałbym godzinę na rozwiązanie problemu i moje życie zależałoby od tego rozwiązania, spędziłbym pierwsze 55 minut na określenie prawidłowego pytania, a jak znałbym już pytanie, to mógłbym  rozwiązać problem w czasie krótszym  niż 5 minut”. 

Właśnie w tym kontekście dużą rolę może odegrać strategicznie myślący HR, który potrafi pracować w Niepewności, wykorzystując do tego znane techniki w nieco inny sposób niż na szkoleniu". 

 

Dawid 2DAWID MUSZKIET:

Ekspert SAP HCM w ROC Polska z 15-letnim doświadczeniem, zdobytym w kraju oraz w projektach międzynarodowych.Inicjator, facylitator i trener – od wielu lat zaangażowany w rozwój i zarządzanie organizacjami w obszarze NGO. Przedstawiciel generacji X. Pasjonuje go prakseologia i socjologia przyszłości.